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カギは、正しく選ばれた従業員と、彼らを動機づけられる経営者。ＧＥ、ウォルマート、ＩＢＭ、サウスウエスト航空―その強さを支える究極の仕組みを明らかにする。

【目次】
１　価値を中心に置いた変革（バリュー・プロフィット・チェーン／価値を中心に据えて、ビジネスを見直す）／２　経営者の注意を引く（顧客生涯価値をどう測り、どう伝えるか／従業員価値をどう測り、どう伝えるか／変革のために結集する―強い文化への挑戦）／３　変革のエンジニアリング（戦略を価値観や文化とつなぎ合わせる／従業員を顧客と見なす―従業員関係性のマネジメント／顧客を従業員と見なす―顧客関係性のマネジメント／価値交換によるマネジメント／価値がコストを上回る仕組み）／４　確固たる利益基盤を築く（業績を左右する中核価値の見直し／価値を中心に据えた業績評価／業績のハードワイアリング／学習と革新に向けたリーダーシップ）

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バリュー・プロフィット・チェーン顧客・従業員満足を「利益」と連鎖させる
著者：ジェームズ・Ｌ．ヘスケット / Ｗ．アール・サッサー
出版社：日本経済新聞社
本体価格：2,400円
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第I部　価値を中心に置いた変革

　第1章　バリュー・プロフィット・チェーン
　第2章　価値を中心に据えて、ビジネスを見直す

第II部　経営者の注意を引く

　第3章　顧客生涯価値をどう測り、どう伝えるか
　第4章　従業員価値をどう測り、どう伝えるか
　第5章　変革のために結集する――強い文化への挑戦

第III部　変革のエンジニアリング

　第6章　戦略を価値観や文化とつなぎ合わせる
　第7章　従業員を顧客と見なす――従業員関係性のマネジメント
　第8章　顧客を従業員と見なす――顧客関係性のマネジメント
　第9章　価値交換によるマネジメント
　第10章　価値がコストを上回る仕組み

第IV部　確固たる利益基盤を築く

　第11章　業績を左右する中核価値の見直し
　第12章　価値を中心に据えた業績評価
　第13章　業績のハードワイアリング
　第14章　学習と革新に向けたリーダーシップ

レビュー

Publishers Weekly

本書を執筆したハーバード・ビジネススクールの教授陣によれば、どうやって従業員に尽くし、顧客をいつ切り捨てるかを知ることが、収益を上げるカギであるという。『The Service Profit Chain』の著者でもある本書の執筆者は、生涯顧客をつくりだすことの重要性を強調し、従業員の満足と顧客の保持と収益性との間の複雑な関係について詳しく述べている。

実例として挙げられた企業は、フェデラルエクスプレス、サウスウエスト航空、ウォルマートなど。たとえば、好業績であるサウスウエスト航空の場合、機材の回転時間、つまりゲート到着から出発までの時間を25分に短縮するという、他社にまねできないやり方を実現できたのは、熱意にあふれたチームプレーを中心とする取り組み方が、社内に浸透していたからこそだった。在職6か月以上の社員が自社株を保有できるのもそうした理由からだ。それよりもさらに重要なことは、この会社の顧客の扱い方である。顧客とは「絞り込み、選別したうえで、この航空会社の普通とは違うやり方―― 座席指定なし、機内食なし、他の航空会社との接続なし―― に慣れさせるべき対象である」。維持コストのかかる顧客を避けることで、同社は収益を上げることができているのだ。

このような逸話のほかには、ビジネススクールの教科書のような文章があちらこちらに登場する。たとえば、「価値概念が達成されることにより、顧客、従業員、パートナー、投資家に最大利益がもたらされる。それは、組織、政策、プロセス、実践、測定、コントロール、インセンティブといった要因を使用することによってコストを上回る成果を引き出すことをめざした経営戦略を通じて達成される」といった具合だ。

このような文章に加えて、表やグラフが多用される本書には、研究者かビジネスの専門家のほうが興味を引かれるかもしれない。しかし、もっと一般的な読者にとっても興味深い内容もある。たとえば、ウォルマートの出入り口で客を迎える店員は、もともと万引きを減らす目的で配置されたという事実などがそれだ。
Copyright 2002 Reed Business Information, Inc. このレビューは、同タイトルのハードカバーのレビューから転載されています。

From Publishers Weekly

Serving employees well and knowing when to "fire" a customer will boost a firm's bottom line, according to this team of Harvard Business School professors. The authors of The Service Profit Chain here stress the creation of lifetime customers and detail the complex relationship between employee satisfaction, customer retention and profitability. They use examples from firms including Federal Express, Southwest Airlines and Wal-Mart. The highly successful Southwest Airlines, for example, couldn't deliver its much-envied 25-minute aircraft turnaround, from arrival to departure from the gate, without a dedicated, team-oriented staff that's vested in the company. That's why all Southwest employees with more than six months of service hold ownership stakes in the firm. Perhaps more important is how Southwest manages customers that must be "targeted, selected, and `trained' in the unusual ways of the airline-no assigned seats, no meals, no connections with other airlines." By turning high-maintenance customers away, the firm stays profitable. These anecdotes aside, the book is laden with b-school sentences, e.g., "The value concept is achieved with maximum benefit for customers, employees, partners, and investors through an operating strategy that seeks to leverage results over costs by means of such factors as organization, policies, processes, practices, measures, controls, and incentives." With text like this and numerous charts and diagrams, the book will appeal mainly to academics and business professionals. However, there are a few nuggets that will appeal to a broader audience, like the fact that the greeters near the entrance to Wal-Mart stores were originally put there to reduce shoplifting.
Copyright 2002 Reed Business Information, Inc. このレビューは、同タイトルのハードカバーのレビューから転載されています。

Book Description

James Heskett, Earl Sasser, and Leonard Schlesinger reveal powerful new evidence that paying close attention to the employee-customer relationship will enable any organization to be a low-cost provider and achieve superior results -- proving that you can have it all, a goal thought inadvisable just a few short years ago. At the heart of this bold assertion is the authors' indisputable conclusion supported by thirty-one years of groundbreaking research: today's employee satisfaction, loyalty, and commitment strongly influences tomorrow's customer satisfaction, loyalty, and commitment

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